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入社式で「今こそ変革を!」と演説する社長を信用しない理由(後編)

楠木建の「好き」と「嫌い」 好き:創造的破壊者 嫌い:「激動期・変革」おじさん(&おばさん)

2018/04/17

入社式で「今こそ激動期!」と演説する社長を信用しない理由(前編)より続く

 企業変革とは創造的破壊のプロセスだ。そんなことは誰でもわかっている。しかし、理解と実行には大きな隔たりがある。破壊と創造という真逆の向きにあるベクトルを同時に扱わなければならない。「言うは易く、行うは難し」の極みである。

 変革をとくに難しくしているのは、創造よりも破壊の方にある。裏を返せば、変革の重点にして力点は破壊にこそおかれるべきである。

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 しかし、これがなかなかできない。とりわけ過去において成果をもたらした内的一貫性を抱える企業にとって、破壊は創造の何倍もエネルギーのいる仕事となる。結婚よりも離婚のほうがはるかに大変なのと似ている。

 だから、多くの企業は破壊に手をつけず、既存の内的一貫性の上に「創造」を重ねようとする。これは家の土台をそのままに増改築を繰り返すのに等しい。家を全体としてみたときには大して変わらない。これでは問題の先送りに等しい。

 すでに話したように、企業変革が相対的にやりやすい状況は、(1)いまだに確固たる内的一貫性を持ち合わせていない、もしくは(2)すでに長期にわたって業績が低迷して、にっちもさっちもどうにもいかなくなるところまで行き詰っている(私的専門用語でいう「ブルドッグ状態」)、のどちらかである。

 これにしても、「破壊」の補助線を引いて考えるとわかりやすい。(1)の場合は、全力で破壊しなければならないような土台がそもそも存在しない。だから、相対的に楽な「創造」に集中することができる。(2)の場合は、既存の経営の内的一貫性が、競争という外的な圧力によって相当程度にまで破壊されている。経営が自ら破壊に乗り出さなくても、半ば破壊が済んでいるわけだ。

 いずれにせよ、この2つの状況では、破壊という仕事の負荷があらかじめ軽減されている。だから企業変革を相対的に実現しやすいのである。