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紙からウェブへの大転換……リクルートが「売上9割減の地獄」から蘇ったワケ

「身の毛もよだつ」4年間からの復活

source : 提携メディア

genre : ビジネス, 企業, テクノロジー, 経済

リクルートが「売上激減の地獄」から蘇ったワケ

※本稿は、ハワード・ユー著・東方雅美訳『LEAP ディスラプションを味方につける絶対王者の5原則』(プレジデント社)の一部を再編集したものです。

写真=iStock.com/Cecilie_Arcurs ※写真はイメージです - 写真=iStock.com/Cecilie_Arcurs

オンライン移行後、売上高は10分の1に激減

1990年代中頃にインターネットが普及し始めると、リクルートはインターネットで情報を提供し始めた。市場首位のポジションを守るための、先を読んだ動きだった。1996年には新卒者向けの就職情報をオンラインで提供する「リクナビ」を立ち上げた。

多くの書籍出版社や新聞社と同様に、同社にとってもオンラインへの移行はほぼ命取りだった。伝統的な雑誌を廃止したために、オンラインでの広告収入に依存しなければならず、それによって利益は大幅に縮小した。

「移行前には、3つの形態が併存していた。書店で販売している分厚い雑誌、無料で配布する雑誌、そしてウェブマガジンだ」。リクルート経営コンピタンス研究所長の巻口隆憲は言う。「移行後は、無料の雑誌とウェブマガジンは継続したが、書店販売の雑誌は廃止した。売上高は10分の1になった。これが紙からインターネットへの、我々が経験した最初のシフトだった」。

リクルートにとって幸いだったのは、インターネットの利用者が2000年代の始まりとともに急増したことだ。日本のインターネットユーザーは、1995年の200万人から、2002年には6940万人になった。出版業界全体も、無料のオンラインコンテンツが優先される方向に完全にシフトしていった。

リクルートが以前のレベルまで売上を回復するには、身の毛もよだつような4年間が必要だったが、それでも、その経験は貴重だった。リクルートはインターネットエコノミーで成功するには何が必要かをこれで理解することができたのだ。当時、コンサルタントや学者たちは、まだ事態をよく把握できていなかった。

規模が規模を呼ぶ「ネットワーク効果」

ビジネススクールの教授陣の間では、「ネットワーク効果」という言葉がよく使われる。この言葉は、ウーバーやエアビーアンドビー、アリババなどの台頭を説明するものだ。これらの企業は、2面的な市場(プラットフォーム)の役割を果たす。供給側では売り手の販売を促進し、需要側では買い手の購買を促して、モノやサービスの売買を可能にする。