プレジデントオンライン 
そんな人事担当者さんは深く責任を感じ、居づらくなったのでしょう。数カ月後に会社を去りました。そして、その異様な光景を見せつけられた他の新入社員たちも、「この会社は、何かあればあんな風に全否定されるのか」「次は自分がターゲットになるかもしれない」と強烈な不信感と恐怖を抱きました。
結果的にその年の新人は、連鎖的に次々退職していくという「組織崩壊」を引き起こしたのです。
早期離職の責任を「採用のミスマッチ」や「個人の資質」に押し付けるトップや上司がいる限り、この悲劇は繰り返されます。
実はこの問題、新卒の若手社員に限った話ではありません。即戦力として期待されて入社した「中途入社の社員」にも全く同じことが言えるのです。新メンバーを潰してしまう上司には、共通する「2つの致命的ミス」があります。
希望とのギャップに絶望する…
致命的その1：新人の「希望とのギャップ」を放置する説明不足
新メンバーが退職を決意する大きな引き金として、近年特に目立つのが「希望とのギャップ」です。新入社員であれば「マーケティング志望だったのに営業に配属された」という配属ガチャへの絶望。中途社員であれば「面接で聞いていた役割や裁量と、実際の業務が全く違う」といった絶望です。
組織である以上、全員の希望を100％叶えることは不可能です。問題なのは、希望通りにいかなかったこと自体ではなく、その後の「上司の対応」にあります。
ダメな上司は、不満を抱えるメンバーに対して「会社の決定だからつべこべ言わずにやれ」「まずはここで結果を出せ」と頭ごなしに押さえつけます。これではモチベーションは完全に底を打ちます。
ここで上司に求められる必須のスキルが「リフレーミング（意味づけの再構築）」、そして「理念共有」です。
・「将来のキャリアにとって、この現場での経験がどう活きるのか」
・「自社の経営理念（存在意義）を実現するために、なぜこのポジションを任せたいと期待したのか」
