『サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠』（ジリアン・テット著 土方奈美訳／文春文庫）が第一線で活躍するビジネスパーソンに売れ続けている。高度情報化社会になるほど、専門的な技術を扱う部署が「サイロ（たこつぼ）」と化して周囲に壁をつくり、じわじわと企業全体の衰退を招く──すべての組織に起こり得るその危険性を、文化人類学者でもあるジャーナリスト、ジリアン・テットが鋭く指摘した書である。
1999年、絶頂期のソニーは「ウォークマン」の次世代商品として、同じ機能の互換性のない商品を発表。複数の部署がばらばらに開発したため、優秀な技術者集団を抱えながらアップルに決定的な遅れをとってしまう。サブプライムローン問題で破綻寸前まで追い込まれたスイス最大の銀行UBS、30以上もの専門部署に分かれていたことが大量の住宅火災につながっていたニューヨーク市など、取材に基づいた具体的な事例が本書には列挙されている。
NTTデータグループで執行役員を務め、読書家としても知られる池田佳子さんは、「昇格試験を控えた部下に勧める本」として、この本を「日経BOOKプラス」で紹介。いったい、この本の何が、企業や社員を率いる経営層に刺さるのか？ 池田さんにお話を伺った。
──池田さんは、『サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠』を愛読書の一つにあげておられますね。
池田 日本はもともと製造業が発達していて「縦」のつながりが強く、一定の時期までは縦のラインに高度な専門家集団、すなわちサイロが存在することが生産力向上につながり、強みとなります。しかし、それぞれのサイロが情報や技術を囲い込むようになると、無駄な競争や非効率につながってしまう。異なる視点からの解決策やヒントを生む「横軸」の大切さが分かる1冊です。
特に、米国オハイオ州のクリーブランド・クリニックという大病院のエピソードは、他人ごとではなく、非常に面白かったですね。なぜかというと、専門化することが、必ずしも患者のためになっていないことがわかる非常に本質的な事例だからです。
一流の専門医を揃えるクリーブランド・クリニックは、多くの分野で国内トップクラスにランキングされ、最先端の医療を他の医療機関より低価格で提供するため、世界中から患者が集まっていました。一見、21世紀のあるべき病院の姿だったんです。
米国トップクラスの人気病院が「内科」と「外科」を廃止
池田 けれど、心臓外科医でもあるCEOのコスグローブは、ハーバード・ビジネススクールで講演した際に一人の学生から受けた質問をきっかけに、このままでよいのか？という根本的な疑問を抱きます。私たちも、たとえば、体のどこかが痛いというときに、いったいどの病院にかかったらいいのか迷いますよね。整形外科に行けばよいのか、脳神経外科なのか、内科なのか……時には病院でたらい回しになり、診断が遅れてしまうこともあります。クリーブランド・クリニックも、各部門が成功していたからこそ、複雑なサイロ化に陥ってしまっていた。
そこで、コスグローブは、思い切った改革に打って出ます。患者の側に立って組織を捉え直し、内科と外科を廃止し、各部門をクロスオーバーさせ、「心臓・血管センター」「頭部・頸部センター」など27のセンターを新設したのです。このエピソードに特に共感したのは、私のキャリアにも関係があるのかなと思います。
──池田さんは、どのようなキャリアを歩まれたんでしょうか？
池田 私は主に法務を担当し、広報部長などを経て今はサステナビリティを担当していますが、キャリアのスタートの頃に、顧客満足度を上げるCS（カスタマーサティスファクション）という部署にいたことがあるんです。ですので、お客様が何を求めていて、どんなサービスを提供したら満足していただけるか、という視点が、常に自分の根っこの部分にあります。だからこそ、既に名声を得ている大病院が、何が患者さんにとってベストなのか、徹底的に患者目線で考え抜き、組織改革を大胆に実行した突破力はすごい！と思いました。
