■企画趣旨

営業活動は常に変化が求められています。パンデミックにより対面での商談や訪問が制限される中、リモート営業が急速に普及し、顧客とのコミュニケーションや商談をオンライン上で行うようになりました。顧客のニーズや優先課題も変化し、市場動向や顧客行動データの分析を駆使した営業、デジタルを活用したエンゲージメントの強化、また、社内に目を向ければ、営業部員同士の連携強化や戦略の共有など、属人化する業務への対策、顧客中心の営業活動へのシフトなど、効率化と差別化により新たな「営業の勝ちパターン」の創出に注力する企業も増えています。

同一企業の担当者にセールスをしてしまい営業同士でちぐはぐ、キーマンとはいつもすれ違いなど、情報連携がとれていればより効率的な案件管理、成約へのプロセスが築けていたのではないかといった課題に直面している企業も少なくないのではないでしょうか。また、組織全体での情報共有、知識共有が徹底されておらず、営業人材育成の高度化に向け課題を感じている企業も存在します。

そこで本カンファレンスでは、「受注が加速する『組織営業』の新定理」をテーマに、営業のデジタル化、組織営業の仕組み化、データ駆動型営業への転換など、営業部門の変化と進化について有識者の講演を通じ考察します。

■基調講演（1）

営業部門の課題認識と現状整理

◎今、何が変わっているのか

日本は人口増加が止まり、経済が成熟期に入った。需要は縮小し顧客は多様化している。徹底的に売る時代から賢く売る時代へ。顧客接点に全員が集中し、全員でビジネスメイキングしなければならない。分業化のなれの果てとして、営業＝セールスと思われるようになった。しかし本来は、営業＝ビジネス（＝業を営む）である。営業活動は、新しい価値作り（ビジネスメイキング）＋ブランド構築や広告宣伝＋セールス活動の総計でセールスは限定的なものだ。

これからのビジネスは、自社のやりたいことや実現したい世界を体現する商品・サービスを創造し、その世界観や商品サービスの有用性に共感を得るように全員が行動する、その行為こそが営業行為（ビジネスメイキング）である、というように変革する。

右肩下がりの経済環境にあって大事なのは、違いを鮮明にすること。普通はすなわちリスク。「思い」に共感を集める競争であり、感性や思考で差をつけなければならない。連続したイノベーションが鍵だ。顧客の捉え方が、企業論理（売り込み・数字作成の科学）⇒顧客論理（好印象・顧客成功を作る科学）に変わった。部下指導の捉え方も、上司の論理（立場や効率の科学）叱咤激励⇒働く側の論理（やりがいやキャリアアップの科学）内省を促す、に変化した。

また、ITの考え方はCIT（コーポレートインフォメーションテクノロジー＝企業の基幹システム）⇒BIT（ビジネスインフォメーションテクノロジー＝ビジネスシーンのアプリ）に変わった。よって、部署でデジタル人材を確保し内製化するようにしたい。クラウドの実現で取引コストが下がったことを活かし、人材への投資もしたい。

大切なのは以下のスライドの3点。

そろそろ、「わが社とはなんなのか。また自分はどうあるべきなのか。」を自分自身で考え、それに合わせて時代に合った戦略・戦術を作り出す時期にあるように思う。

◎コロナ禍で変化したことは？　実は……

在宅からのオンラインの営業とMA/SFA※などのデジタルツール導入が加速した。しかし、効率化がパターン化に陥り、顧客のことを知らずこちらの商品やサービスだけを案内する、興味を持ってくれた顧客だけを自動化された商談プロセスに乗せる無機質なセールスが加速した。これはビジネスメイキングとは逆の方向である。
※Marketing Automation/Sales Force Automation

先述した「全員営業で他社との違いを鮮明に」「顧客成功や好印象で関係構築」のいずれにも反するし、今後述べる「デジタルツールを使いこなす」も実現しない。生産性至上主義はかえって生産性を落とすのである。

◎では、本来はどうしたらいいのか？

コロナ禍でいろいろな無駄が見えてきた。そして、技術の進歩でできることもはっきりしてきた。MA/SFAなどのデジタルツール（Sansanも含む）を使って、ビジネスプロセスの効率化できるところは徹底的に効率化し、ビジネスの見える化を進め、全員でビジネスに参加することである。無駄な会議や通勤の手間も無くしたい。まさに生産性の向上、である。

また、人材教育でデジタルリテラシーと思考できるビジネス力量を上げること、変える余裕を生み出すことも大切だ。先述のとおり、企業単位で自分たちはどうありたいか、どうあるべきかという「思い」から徹底して顧客の共感を得られる戦略・戦術を立案し、モチベーションを上げ、コミュニケーションする力量を付ける。そして、その方向と力量からイノベーションを起こして積み重ね、企業価値を高めたい。

今まで述べてきた課題に、個人単位ではなく組織として戦略的に取り組めているだろうか。今後の講演と私の基調講演（2）で考察していきたい。

■課題解決講演

8000社を超える導入実績を基にご紹介
顧客接点のデータベース化からはじめる営業DX

「出会いからイノベーションを生み出す」が当社のミッションステートメント。皆様の働き方を変えるDXサービスを多数提供している。「Sansan」は、まさに営業を強くする顧客接点のデータベースで、既に約8000社に採用いただいている。

近年、各営業プロセスにおいてデジタルツールの活用が進んでいる。ITツールの導入目的は、攻めのDX＝売上の拡大と守りのDX＝ムダの削減の2種類あり、営業の現場においては売上拡大を目的に据えた方が成果が見えやすい。売上拡大にとって重要なのは、「受注単価」「アプローチ数」「CVR（コンバージョンレート）」の3つ。中でもアプローチ数と各プロセスのCVRを向上させることが売上最大化につながり、顧客との接点情報を蓄積しデータベースすることがそのための有効な手立てだ。

接点情報とは顧客とのやりとりの情報。交換した名刺の情報や商談の履歴など、誰と誰が、いつ、どんなやりとりをしているのかを可視化し活用することが、売上拡大のカギとなる。すべての接点を取り込むことで、アプローチできる範囲が広がる。また、社内の人脈を可視化することで、アプローチのシナリオを立てられる。

Sansanは、顧客とのさまざまな接点から得られる情報を集約することができる営業DXサービス。これまで社内に眠っていた人脈を可視化し、全社で共有することで営業活動に役立てることができる。

接点情報を活用することで精度の高い仮説を立てることが可能となり、質の高い提案につながる。さらに、人脈を有効活用することで、営業一人あたりの商談回数を増やすことも可能となる。

なお、運用を加速させる直感的な操作が可能なUI/UXもSansanの特徴だ（動画説明あり）。名刺や、メールの署名、ウェブからの問い合わせ、セミナーの参加者情報などを効率よく正確にSansanに顧客情報として取り込むことができる。SFA/MA/CRMなどのツールとも連携が可能。最新で正確なデータをさまざまなシステムで活用することで、ビジネスチャンスをさらに広げることが可能だ。

 例えば静岡銀行様は、デジタルマーケティングに活用できるメールアドレス情報が10倍に増加。適切な顧客に対して、最適な情報発信が可能になった。三菱倉庫様は、Sansanで顧客情報を共有。全社でデータ活用に取り組むことで、アポイント数増加や案件創出などの営業成果につながった。

顧客接点のデータベース化から営業DXを始めることを推奨したい。

■基調講演（2）

課題解決の方向性と求められる行動変容

◎営業（ビジネス）の生産性を上げるには

インターネットの出現で商談の流れは大きく変化した。認知拡大⇒見込客獲得⇒見込客育成⇒見込客選別⇒アポ訪問⇒受注調整⇒アフターフォロー、というフローの前半にMAが、後半にSFAが絡む（Sansanは全てをカバーする）。営業リーダーはすべてに目配りをし、その企業にあった流れの先頭に立ち、次の営業（ビジネス）リーダーを育てなければならない。

顧客の状況をきちんと把握して分類して、その分類にあった情報を提供して、顧客を育てていこうという考えに基づいて顧客を管理することをライフサイクルステージ管理という。これをきちんと行いたい。

マーケティングコミュニケーション（狙ったターゲットの認知を如何に拡大し、有効な見込客に育てる）、インサイドセールス（有効な見込み客を選別し、商談化したうえで効率よく後工程に渡す）、アウトサイドセールス（それまでの情報を読み取り契約に結びつけ、如何に顧客との関係性を強くするか）、アフターフォロー（スムーズな導入や満足のいく活用を通じ、以下に長期利用や利用拡大に結びつけるか）。それぞれの段階で営業リーダーが出すべき指示、担う役割は非常に重要だ。

民主企業（大企業）を営業攻略する場合は、キーマンを中心に陣地を占拠する「オセロ型営業」が合う。壁は低いが手間がかかる、組織で行う営業である。営業会議の場では、リーダーを中心に攻略方法・戦略・工夫を密に相談するべき。営業会議は本来そうあるべきだ。

SFA（Sansanも含む）は導入するだけではまったく意味がない。例えば、各営業パーソンの行動の項目を精緻に見極め分析し、各人にあった指示や導きをするのが営業リーダーの役割。企業の思惑に沿った画一的な営業マン管理機能としてではなく、顧客状況に合わせた営業マンコーチング機能を利用し、どんな営業をするかという計画を一緒に練ってパフォーマンスを上げる補助ツールとしてSFAを使いたい。また、SFAをそのように使いこなせる、指導できる営業リーダーを育成することが重要だ。

営業（ビジネス）リーダーのやるべき事は以下。
（1）オンライン同行増やす。
（2）ツールを分析し、営業パーソンの行動についてアドバイスする。
（3）各段階ごとにどうすれば生産性が上がるか指示する。
（4）相手の会社のことを調べて共有する。
（5）会社説明や商品・サービスの説明の言葉を訓練する。
今は、一番実力のある営業マンやリーダーが最前面に立たなければならない。

◎「思い」から、徹底して顧客の共感を得られる戦略・戦術を創るには

「北澤モデル」は、客先や自分の部下、関係者が共感しやる気になって取り組み、その結果、組織の生産性が上がる行動指針（戦略）とその実効策（戦術）を考える枠組み。

質の高い「思い」とは何か。それは「環境の変化をどう察知し、それに何故応えるのか（個人や会社の存在意義）が感情込めて述べられ、それをどう実現するのかを信頼できるストーリーで説明され、相手（それを聴く人⇒社員や顧客）がなるほどと腹落ち、納得するもの」である。

パーパスを作るのはいいが、パーパスを作った“経緯”にこそ人は共感する。共感できる解釈・意味づけ（「思い」に至る経緯）と、信頼できる実現ストーリー（実現する手法）をしっかりと伝えることが大切だ。

◎営業部門からイノベーションを起こすには

私は以前から、外部統合（知の探索）を勧めている。イノベーションは、既存知と別の既存知の新しい組み合わせから生まれる。外部統合を行わない企業は、イノベーションが枯渇する。特に、毎年予算達成や蓄財に拘る企業はその傾向が強い。企業活動が知の進化（内部統制）に偏る傾向を、コンピテンシートラップという。これを正すには、リーダーが組織の目線を上げる（アスピレーションを高くする）ことが肝要だ。

タテ社会を活かしながら役割分担したい。一部を紹介すると、マネジャー（課長）は「内部統制」を実行し、人材育成し、強い組織にする。ミドルマネジャー（部長）は、「外部統合」を実行し、組織に動力を与える。事業部長（執行役員クラスつまり経営幹部）は、自分の事業とは何かを考え、そのリアリティやイノベーションに責任を持つ。

外部統合の進め方は以下。（1）自ら問いを立てる（なんでこうなっているのか）⇒（2）真理を追求する（こういうことじゃないか）⇒（3）新たな価値を創造する（だったらこうしよう）、（2）を実行するためには外部の知識を入れたい。（3）がまさにイノベーションである。

下記が営業部門の行動変容に向けてのまとめとなる。なお、著書『MBAクラスの「営業」の教科書』（徳間書店）も参考にしていただきたい。

■特別講演

ミスミ『meviy』の成長を支えた
営業・マーケティングの労働生産性改革
～ 標準化・一元化・自動化によるモデル進化 ～

ミスミグループは、3000万点超、800垓（1兆の800億倍）のバリエーションという世界最大級の品揃えを誇る機械部品の製造・販売を行っている。受注生産で標準2日という確実短納期、海外売上比率53.7％という世界規模のビジネスも特徴だ。

製造業界においては電気・ガス・水道のような社会インフラであるとの矜持を持っている。商品拡大や海外展開、生産強化により、2001年以来、年平均成長率10％という持続的な高成長を遂げてきた。

◎製造業における課題～meviy（メビー）立ち上げの背景～

製造業は日本のGDPの20.6％を占める基幹産業であり、国際競争力も極めて高い。その一方で、労働生産性は近年下落の一途。生産年齢人口も同様に下落の一途で、人手不足という課題も抱える。また、働き方改革関連法案による影響などで業務量をこなせず経営悪化、廃業加速、時間不足という課題にも直面している。

製造業の戦い方は転換点に来ている。「量」から「質」へ、労働生産性改革への転換が生存要件だ。設計⇒調達⇒製造⇒販売、という製造業のフローにおいて、デジタル化によって生産性は向上してきた。ただし、こと「調達」においては未だに紙の図面、ファックスが主流。調達が製造業の生産性向上のボトルネックになっている。

作図の手間／見積もりの手間／待ち時間という“時間の三重苦”が調達の現場には未だに存在する。例えば部品点数1500くらいの装置の場合、これら三つのトータル時間は約1000時間（125日）という当社試算になる。仮に1社がこの設備を1台調達するとなると、製造業が約38万社ある日本では、年間3.8億時間のロス、2兆円以上の間接コスト浪費だ。

ものづくりにおける最大の価値創造はいまや時間の創出である。機械部品調達のAIプラットフォーム「meviy」は即時見積もり、最短1日出荷が可能。ものづくりの時間革命を実現する（動画説明あり）。

 前述の部品点数1500の装置の部品調達には従来は約1000時間かかっていた。しかし、meviyを利用することで約80時間となり、92％時間創出が実現する。生じた時間で人間しかできない価値創造ができるはずだ。既に10万を超える顧客がmeviyによる時間創出を体感しており、今年1月には第9回ものづくり日本大賞『内閣総理大臣賞』を受賞するなど、産業界・政官界からも高い評価を得ている。

◎改革前の課題／我々の挑戦

当社の祖業は部品のカタログ販売で、33万社の圧倒的な顧客認知があった。2019年から本格的に事業展開を開始したmeviyは、顧客認知と営業・マーケティング組織がゼロからのスタート。大手／中堅／中小の各企業への営業活動は総じて中途半端なセールス・マーケプロセスで、生産性が悪かった。

そこで出会ったのがものづくり産業との親和性が高い「The Model」というコンセプト。未認知⇒認知未購入⇒一般顧客⇒ロイヤル顧客への遷移の各過程で、分業体制による活動の効率化、各ステージでのKPI管理、活動履歴のデータベース記録などを徹底した。工程別に役割を明確化し（マーケティング⇒インサイドセールス⇒フィールドセールス⇒カスタマーサクセス）、専任化でリードタイムを短縮したのである。

目指したのは、セールス・マーケの“労働生産性改革”。（1）標準化（セールスプロセスを工程毎に定義） （2）一元化（全ての情報をクラウドに集約、効率化） （3）自動化（セールスプロセスのオートメーション化）。この3本の矢で、高品質な“情報”を多くの顧客に提供できる生産性の高いプロセスを構築した。

具体的に、（1）プロセスの標準化では、顧客に対する営業アクションを定義・標準化、シングルミッション化。（2）一元化ではsalesforceクラウド管理によりマーケティング⇒インサイドセールス⇒フィールドセールス⇒カスタマーサクセスまでの一気呵成の仕組みを構築。半年間で情報基盤の構築、プロセス定義・組織再編迄を一気に実行した。その結果、生産性が3倍になり、顧客への接触時間が倍増したのだ。

（3）の自動化では、顧客別・個別に最適な情報（メール）を最適なタイミングで届けられるようになった。“デジタルの営業マン”が見込み顧客の育成／初回利用フォロー／リピート購入促進／クロスセリング、などを適宜行う。30以上のシナリオ、200以上のコンテンツ、MAフル活用で顧客数が激増した。

今後は、meviyによって労働生産性改革を世界5極において、世界レベルで推進していきたい。継続的なサービス進化（加工種類の拡大、継続進化）／アライアンス強化（世界の有力サプライヤとの連携強化）／グローバル化（2021年から海外展開を開始）を目指す。お客様の生産性改革を実現するために、当社自身も変わり続ける。

 我々の存在意義・ミッションは、ものづくりに「創造」と「笑顔」を。我々が提供している最大の価値は部品ではなく、時間である。ものづくり産業に時間を提供することで、人間には人間にしかできない創造的な仕事をやっていただき、より良い製品が生まれてエンドユーザーの笑顔につながるとよいと考える。

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