我々は今、時代の転換点を生きている。「デジタル経済」「経済安全保障」「人口減少」「メタバース」「カーボンニュートラル」「ダイバーシティ」「2024年問題」「2030年問題」など、様々な環境変化やビジネス課題への対応が求められている。

歴史を振り返ると、「活版印刷の発明」による情報流通革命、「エンジンの誕生」による社会インフラ革命、「ペニシリンの発明」による医療革命など、環境変化や逆境は新たなビジネスが生まれるチャンスでもあり、時代を切り拓く「チャレンジャーやイノベーター」の誕生への期待が高まっている。

そこで、文藝春秋では昨年好評を博した「2022年のメインアジェンダ」をアップデートする企画として、不確実な時代を照らし未来を創り出す「2023年のメインアジェンダ」を開催した。

「全社DX、人材採用・育成、組織風土変革、経営改革、イノベーション、リーダーシップの行方」をテーマに、有識者、経営者、イノベーター、チャレンジャーの講演を通じ、参加者の皆様と未来の戦略の共創を目指した。

■基調講演

　先が見えない時代─日本企業が取り組むべき経営課題は？

　～ イノベーションやデジタル変革？─人材・組織？～

ロシアのウクライナ侵攻をきっかけに、世界規模での地政学的危機が継続している。先鋭化するロシア、はっきりしない中国とインド、インフレやエネルギーなど深刻な問題に対応する米国とEU。そして米中／イスラエルとアラブなど、国家間の対立と強まるポピュリズムからの国内分断……先が見えない時代だ。1月のダボス会議前にも、当面のリスクと長期的な「相反するリスク」のレポートが出ている。

特に、資源のない国や力のない人々への悪影響は大きい。気候変動や自然環境崩壊など、場所を選ばず危機が起こっている。解決のための投資余力には限界がある。まとめに近いが、今、議論されているテーマは以下だ。

最後の項目の「ポリクライシス」とは、複雑に絡み合っていて、全体での影響が各部分の総和を上回るリスクの塊のこと。地球レベルの協働状況と気候変動からの影響で考えると、食料・水・エネルギーなど自然資源のポリクライシスは深刻で、将来はさらに大規模な人口移動（難民含む）が起こるというシナリオも考えられる。

日本はテクノロジー、イノベーションいずれも世界ランクは下降傾向にある。特にイノベーションの成果は投資レベル以下。インフラと組織制度は相対的に強いが、人材、研究、クリエイティブなアウトプットは弱い（資料：Global Innovation Index2020）。また、デジタルの状況を見ると、世界のITランキングでは27位前後と低い。縦割りの組織とスピード感覚がない意志決定／デジタルデータ連携の未整備／明確なオペレーションの定義が後回しで責任がはっきりしない、などの社会構造が背景にある。なお、世界デジタル政府ランキング2021年度版によると、日本は9位だ。

教育におけるオンライン化の遅れ、デジタル時代に合わない仕事の仕方、ビジョン・ミッションと実行のギャップ、一人も取り残されない社会のデザイン、そして、ジェンダーギャップなど課題は多いが、こと企業については、以下の「対応と現実のギャップ」がある。

企業は今、これまでの枠組みに左右されない／刻々と変わっていることを認識／リアルタイムで変化とその兆しを捉える／自社、国などを超えた広い範囲から考える、というコンテクストにある。自社、産業、時刻、サイバーなどこれまでの考え方を脱皮し、自ら考え、判断し、状況に応じて臨機応変な対応をすべきだ。

一方、個人はデジタルにより「解放される」。個人のビジョン・パーパスを考える／目指すライフスタイルをビビッドに／これまでの枠組みから脱皮して、新たな世界で自分をデザインすることを意識することだ。そうすれば、多様化が進む中で各人が望む生活、キャリアが可能になり、新しいアイデアの試行錯誤やイノベーションが簡単になる。デジタルは世界、国境、境界を超えて、「個」を生かし、人々を結ぶ。

So What? What if? What else can We do? と、常に問い続けることだ。「リスキリング」も行いたい。生産性向上やwellbeingにも効果的なはずだ。個人ではもちろん、組織レベルや国レベルでも常に学び続け、試行錯誤を続けたい。デジタル化は、個人ではとにかくまず新機軸が出たら試してみる、沢山使ってみることである。

■課題解決講演（1）（カルチャー改革、組織変革、人材採用）

2023年の採用戦略

優秀人材の獲得を加速するこれからの採用活動とは

◎2023年の採用戦略

「優秀な人材の確保や定着」は企業の重要な経営課題になってきている。3年後の課題認識の1位が「人材の強化＝採用・育成・多様化への対応」だ（2021年の調査、日本能率協会資料より）。また、産業変革が進むあらゆる業界で、IT人材をはじめとする様々な職種の有効求人倍率が上昇しており、採用広報に限界を感じる企業も増えている。

2000万人と言われる“転職潜在層”へのアプローチのために、企業広報においても「リクルーティング業務」への比重が高まっており、人事部と広報部の連携に課題が発生している企業も多い。また、大手企業各社は自社の採用競争優位性を確保するために、人事主導で転職潜在層を含めたリクルーティング活動へとシフトしつつある。まとめると下記。

　（1）    ITをはじめとするあらゆる職種で採用難時代が到来

　（2）    現在の採用広報に限界を感じている担当者が多い

　（3）    潜在層へ向けたアプローチに目を向ける必要がある

◎優秀人材を採用するためのポイント

採用広報の実践3ステップは、（1） 自社イメージとペルソナ設計⇒（2） メディア戦略の設計⇒（3） 実行パートナーの選定、である。

まずは（1）。自社の働く場所の魅力の棚卸しと、採用ターゲットのペルソナ仮説を組み立てる。採用ターゲット層から、自社や採用ベンチマーク企業への認識や印象を調査し、その結果をふまえて、採用広報強化の必要度の判断を下す。設計からレポートまでを専門ベンダーへ委託することも選択肢のひとつだ。

（2）のメディア戦略のポイントは、先述のように“潜在層へのリーチ”だ。ペイド／アーンド/オウンドのトリプルメディアをバランス良く活用したい。昨今は、オウンドとアーンドメディアへの予算配分を実施する企業が増加傾向にある。ペイドでも、デジタル広告を活用して潜在層へダイレクトに届けることも可能になっている。

（3）の実行にあたっての理想は、専任の担当者を配置し、採用担当者と連携しながら施策の実行・改善を担当することだ。パートナー選定のポイントは、採用チームがコミュニケーションする社数を減らす＝集約すること。プロジェクトの全体像と体制を考慮しつつ、担当社数が少なく採用広報の実績がある会社をパートナーに選びたい。

当社のサービス利用で（1）（2）を実行し、PR費用の投資対効果＝ROIが3倍以上（単月応募数が前年比1.5倍、ターゲット人材の直接応募数が上昇、採用ページへの訪問者が150％）になった事例もある。ポイントは、自社のチャネルをいかに中長期的視点で構築・育成していくことだと考えている。運用コスト削減と最終的なROIの高さを意識していただき、デジタルファースト・ワンストップで、従来の2分の1以下のコストで施策支援を行う当社の提供サービス利用を検討いただければ幸いだ。

■特別講演（1）

すべては現場のために

～ 全員参加で挑む、気合と根性の経営改革 ～

27歳で父親の死に直面した。一人の男が年齢・性別・職業に関係なく多くの方に感謝されることの意味、そして人のために尽くすことが自分に返ってくる「利他」についても深く考えた。伊藤忠商事に入社し、イトーヨーカドー・グループの仕事をするようになった際に、「お客さま、加盟店は喜んでいるのか」「現場の為の仕事になっているか」つまり利他を考え、経営陣自らが現場で汗をかく姿に感銘を受けた。

伊藤忠商事では次に、リテール事業を起案・参画し予算獲得・人事指名の上2年弱挑戦したものの、経営会議で時期尚早と判断され、辞職。ユニクロで柳井社長の下、改善・提言レポートを出し続けそれが認められて入社後約1年で副社長となった。ひたすら「違和感の是正、『何が正しいか』の追求」に努めた。1997年に400億円・20億円だった売上・利益は、2001年には4000億円・1040億円に。

ユニクロ退職後に「キアコン」（語源は“気合いと根性”）を創業。ダイエーの買収に挑んだが敗れ、成すべき事業へのこだわり重視とファンドとの決別を経て、次には企業を芯から元気にしたい！思いから「リヴァンプ」を創業した。2016年にはファミリーマートの社長に就任。サークルKサンクスとの、世界でも類を見ない規模のブランド統合にチャレンジした。

ファミリーマートでは「量の追求」⇒「質」の向上、1人では絶対に改革は出来ないこと、達成にはチーム一丸となった取り組みが不可欠であることを意識した。One FamilyMart／だれが正しいか＜“何が正しいか”／生産性の向上／未来に繋がらないことは排除／社員の総力結集・徹底した情報共有、の5大テーマと具体的な目標を掲げ、誰よりも圧倒的に仕事をして短期間に結果を出すことに努めた。

同社の現場に出て状況を確認し見えてきた課題は、本部がお客様と加盟店を見ていないこと。『何のために仕事をしているか』を問い直し、お客さま＞加盟店＞取引先さま、「量より質」の意識改革に注力した。社員向けに「気合注入講演会」「ランチMTG“沢田めし”」、加盟店向けに「感謝のつどい」「SNS活用」、取引先向けに「方針発表会」なども行い、全ての関係者との徹底的な情報共有も行った。

店舗オペレーション改革や商品・マーケティング改革も推進、効率化し足立光CMOを招聘するなどの体制整備も実施。店舗／工場・物流／早期退職／海外事業などの大胆な見直しと構造改革や、社員の声の吸い上げ、職住接近など地域密着体制の構築も行った。

新たな変化＝成長の可能性は無限にあり常に求められ続ける。20年11月に非上場化し、ファッションデザイナー落合宏理氏と共同開発したコンビニエンスウェアを発売。こども食堂／フードドライブ／特殊詐欺防止活動などの地域密着施策、日本郵政との協業推進、ファミペイなどリアル・デジタルの融合と、省力省人化も推進した。諸施策の結果、既存店客数の対前年比の伸びは、21年4月以来ずっと競合を凌駕している。

組織はリーダーによって99.9%決定する。お客様、加盟店、取引先様、社員……ひとりでも多くの人を“物心両面”で幸せにすることがリーダーの使命・成すべきことだと考える。

■課題解決講演（3）

　真のDX 実現に向けて、持続的成長企業への変革を

ドイツが本社のSAPはグローバルで50年、日本で30年にわたり企業のデータドリブン経営を支援し続けている。顧客社数は世界で180ヵ国の44万社以上、日本では3000社以上。大企業で幅広く採用されているが、中堅中小企業が顧客に占める割合は実は約80％である。

真のDXについて考えてみたい。現状プロセスをベースに部分的にデジタル化するのは“Digitization”。プロセス全体の最適化、新たな価値創出をデジタルを活用して再構築するのが“Digitalization”である。VUCA時代においては、非連続な変化に対し全社的な改革を経営主導でスピーディに進めていく必要がある。業務DXツール導入による特定業務の改善というより、全社DX業務基盤の整備による全社改革が求められるのだ。

NECやDIC、エイト日本技術開発はそれをすでに実行している（3社の事例紹介あり）。単に業務をデジタル化し置き換えるのではなく、業務のDXを通じた新しい働き方改革を行い、作業から思考重視、すなわち考える方にシフトしていく、その支援をSAPは行っている。

当社が提供しているのが早期DX基盤構築アプローチ＝“Fit to Standard”＋クラウド、だ。ベストプラクティス（世の中のデファクトスタンダード）を、すぐ使えるクラウドでそのまま使うことで早期に立ち上げ、変化対応力強化が図れ、業務標準化や全体最適化、各種情報の見える化が進む。業務品質の向上や経営管理の高度化にも寄与し、継続的なイノベーションを享受することもできる。

　DX成功の要諦は、

　（1） 起点は経営戦略の実現、経営のリーダーシップによる全社改革

　（2） 全社DX基盤を早期に構築～Fit to Standard＋Cloud

　（3） 組織／プロセス・ルール／人／データ／システム（IT）の5位一体の変革

　（会社としてのありたい姿と大義名分を北極星のように定めた上で）

　上記の実行は、組織としての変化対応力につながり、企業としての持続的成長につながる。

■特別講演（2）

　経営改革の実践知

　～ 現場の人が価値を創造する、大久保流 デジタル時代の小売り改革の本質 ～

数社の経営改革を過去に手掛けてきた。自分の改革の特徴・信念としては、経費削減だけの利益改善はしない／無駄なディスカウントによる売上拡大はしない／お客様の満足と現場での実行～基本の徹底と変化への対応／価値の創造による利益拡大～商品開発力の強化と販売力の強化、教育強化と情報システム強化、だ。

ビッグデータとAIで“第四次産業革命”が起こりつつある。データ・デジタル化・システム化がビジネスモデルの基盤となり、小売り・流通にも変化が起きる。データを活用し、一人一人の顧客のニーズ、時間帯別、店舗別ニーズにきめ細かく対応する／店舗だけでなくネットでも商品を販売し、届ける／小売業が商品、価格、売り場、販促にかかわりマーケティングを強化する、ようにすべきだ。

OMO（Online Merges with Offline）による店舗小売業とネット小売業の融合と、データ、情報共有による生産者との融合も重要だ。小売業と生産者が、個々の顧客のビッグデータや売り場、販促データを流通構造全体のマーケティングに活用する。小売業が生産から販売までの流通構造全体にかかわり、効率化、適正化する＝価値を創造するのだ。

販売業から“デジタルマーケティング業”に変わらなければならない。アプリの活用による双方向のコミュニケーション、販売促進策は必須だ。リアル店舗の売り上げは今後も下がるだろう。粗利率を上げ、人件費率と販促費率、店舗費率は下げ、情報システム費率は適正化したい。データ活用による、店舗小売業の人の生産性と在庫の生産性の改善、そしてネットスーパーの成長戦略も必須だ。

まとめると、「データを活用し価値を創造」につきる。

　・小売業は、データを活用したデジタルマーケティング業になり価値を創造する

　・データを活用し、お客様のニーズに、きめ細かく、幅広く対応する

　・データを活用しPDCAを早く回すことから開始する

　・データを活用し、小売業と生産者が一体となって価値が創造できる

　・価値を創造し利益を上げ、投資効率を上げ、積極的に投資をする

リテイルサイエンスでは「AI流通革命3.0研究会」「デジタルマーケティング研究会」「ネットスーパー実行研究会」なども主宰しているので興味があれば参加してはいかがだろうか。

■特別講演（3）（イノベーションとDX、知識創造経営）　

　イノベーション・マネジメントと知識創造

　暗黙知から形式知を変換する構想力経営の要請

（1）経営システムの革新 （2）イノベーション経営 （3）都市型新産業創造の時代 （4）人間視点の経営 （5）構想力経営への転換、この5つの未来視点から経営の現場を変えていく話をしたい。

◎経営システムの刷新

「5年後、家族も私もより良い暮らしができるようになる」と考える人の割合が日本は先進国中でも非常に低い。IMDの「世界競争力年鑑」でも80年代末～90年代前半はベスト5の常連だったが昨今は30位台が定位置だ。ビジネス効率性の低下と政府効率性の停滞が、日本の競争力を低下させている。

　“経営システム”をDXで刷新し、知識創造を支援するISO規格にも準拠した「ナレッジマネジメントシステム」を構築する必要がある。私が監訳した『失敗の殿堂』マーストリヒト大学教授 ポール・ルイ・イスケ著（東洋経済新報社）には、「新技術（NT）＋古い組織やシステム＝高コストの古い組織」と記してある。単なるデジタル化の推進ではなく、経営システム革新の視点が先なのだ。NTをデジタル技術＝DTに置き換えたい。

◎イノベーション経営

イノベーションとは新しい価値を具現化すること。「新しい世界や世界観を提示すること　先の世界を想像し後送すること　いかに社会のために役立つ価値をつくり出すかという、人間の草の根の力」だ。成長はイノベーションからもたらされる。かつては既存事業の外に新規事業＝イノベーションがあったが、今やすべてがイノベーションの対象だ。

ただしイノベーションは、シュンペーター的アプローチ「起業家は常に既存の均衡の段階を破壊しようとする＝創造的破壊」だけではない。企業家が市場活動を通じて新たな知識を獲得し、それに基づき修正を重ねていくイノベーションによって市場に均衡がもたらされるという、米国のオーストリア学派の経済学者 イスラエル・M・カーズナーが提唱した考え方のほうが、現代社会・経済には向いていると考える。

組織的知識創造としてのイノベーション。つまり暗黙知の共有、概念化（形式知化）、新たな知識の形成、身体化・社会化のプロセスを下記にまとめてみた。イノベーション経営の中核は知識創造プロセスである。

イノベーション（知識創造・試行錯誤の実験）は、イノベーション・マネジメント（＝イノベーションのための社内エコシステム）とISO56002イノベーション・マネジメントシステム標準規格（イノベーション・マネジメントを体系的に行うための組織としての文化・システム）の下支えの上にある。

イノベーション・マネジメントシステムの意義は以下3点。

・体系的なイノベーションの欠如は、大企業の市場適応能力と収益性に悪影響を及ぼし、その持続可能性を危うくする

・イノベーションが確立されたプロセスや企業文化に統合されていない限り、その場しのぎの努力ではこの状況を解決することはできない

・そのため、イノベーション・マネジメントシステム導入のための企業変革が必須。変革に抵抗する階層性を打破するためには、上層部の指示を得た総合的なアプローチが必要

◎都市型新産業構造の時代

パンデミック後、人々は森に住むようになったわけではない。21世紀型都市は、ライフとワークが一体化して新しいモビリティを得た、新たな地域コミュニティの時代だ。

ユニコーン企業を含む新産業分野の多くは、都市型産業・サービスである。都市課題×テクノロジー×新たなビジネスモデル＝インパクト。「都市型アントレプレナーシップ」、そして彼らのクリーンエネルギーとモビリティに注目したい。AIは身近な都市生活の（小さな）自動化から進むだろう。

◎人間視点の経営

人的資本経営への関心の高まりと共に、経営の人間的次元への転回も進む。日本の停滞は、基本的にモノと効率にこだわる工業社会のモデルから脱却できていないことに起因していると思われる。知識経済においては新しいモデルが必要。根本的に人間本位の、異なる種類の経営組織が必要なのである。

デジタルトランスフォーメーション＝DXは、「人々の生活を変化させる」経験・社会のイノベーションである。ゆえに、「何のためのDXかという」目的や構想が不在では現実化しない。つまり「我が社の戦略はDX」というのは戦略ではない。デジタル化からはじめるのは順序が逆で、経験デザインから始めるべきだ。

人間の場での社会共創、例えば、都市や生活の現場での研究＝リビングラボといった活動も合わせて行っていく必要がある。また、NASAの人工呼吸器プロジェクトは、ロケット以外の分野に知識・技術を活用し、結果的により上位の人類の未来に貢献している。「モノ・サービスの機能価値に意味価値を付加する」から、人間にとっての経験価値へ。こうした本質的価値のイノベーションが重要である。

（5）構想力経営への転換

「日本人は新しいコンセプトを与えられると非常な強みと創造力を発揮してモノをつくるが、どうも新しいものを自分たちの手でつくり出す構想能力はないようだ」（『構想力方法論』紺野登、野中郁次郎著（日経BP社）より抜粋）。私は、米国ヤングリポートのこの意見には与しないが、確かに日本は構想力重視に転換してこなかった。

従来の経営学研究では限定的にしか扱われてこなかったが、イノベーション（創造）経営の時代にあっては「構想力経営」が要請される。目的と現実のギャップを埋める知識構造を駆動する「構想力」。それは経営者個々人の資質と実践の掛け合わせで形成される。

企業の能力を革新する経営者の主体的・主観的要素の重要性が高まり、経営者や企業の願望、ビジョンが構想実現の過程で客観化されていく。

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