■企画趣旨

戦略の実行が思い通りに進まない理由はどこにあるのでしょうか？ビジネス環境の分析や競合分析が不十分なこと、実行する最適なリソースが欠如していること、マネジメントと現場の意識の乖離、変化への適応力やリーダーシップの欠如、抵抗勢力の存在など戦略失敗につながる要因は様々です。

こうした戦略実行の阻害要因、いわゆる「壁」はあらゆる場面で形を変えながら現れる可能性があり、一部門のみならず部門を越えた連携、全社視点での対策が不可欠となります。

本カンファレンスでは、「組織・意識・情報の壁を乗り越える、行動変容とデジタル変革」をテーマに戦略の実行を妨げる課題の所在を突き止め、克服に向けたアプローチの方法について有識者、実践者の講演を通じ考察した。

■基調講演

戦略の原点と実行
～ 戦略の壁を乗り越える、経営人材の育成とリーダーシップ ～

「良いクラス（授業）では、分かっていたと思っていたことが実は分かっていなかったことが分かる」。このことを私は常に問いかけている。

不確実性＝VUCA※の時代と言われる。リーマンショック、東日本大震災、コロナ禍、驚異的な円安……と予測不可能な事態が次々と起きた。しかし、世の中に予測不可能なことが多いから戦略が立てられず、それを実行できないのだろうか？
※Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）

コロナ禍とそれに伴う医療崩壊などの弱みは、国としての実力が出た結果だと考える。平時にできないことは有事にもできない。組織の実力としての意思決定の質と実行力を上げることだ。VUCAが示唆する戦略の「壁」について、（1）未来⇒過去 （2）問題⇒チャンス （3）外部⇒内部、の各キーワードをもとに皆さんに問題提起をしたい。

まず（1）未来⇒過去。未来は誰にもわからない。未来は過去からの延長線上にあるから、過去から学ぶことで将来が見えてくる。なぜ過去に成功したのかを深掘りし、組織で共有している例は実は多くない（そのほうが参考になり現実的である）。ただし過去の成功方程式があてはまらない例も多々ある。

また、失敗をあとから説明することや失敗したことを止めてそれを2度とやらないことは簡単だが、説明して終わりになってしまうことが多い。失敗の理由が明確にわかるならば失敗せずに出来ていることが多いのだ。失敗から学ぶことは簡単ではなく、努力とエネルギーが要る。

（2）問題⇒チャンス。想定外の事態が起こった際、想定値のマイナス（負）の問題は重視され対応される。しかし不確実性のもう一つの側面、プラス側への施策では対応されないことが多い。「平時にシェアを取る事は難しい。こういう時期（コロナ禍）こそ意識の高い社員がいる会社は挑戦して成長する」と、日本電産の永守会長（当時）は言った。

マイナス側への問題の対応を行うことで、本来もっと大切なプラス側に持って行く対応ができなくなった——例えばリスクを精査しているうちにチャンスを逃がした、不祥事対応に経営が時間を取られて、戦略の実行がストップした——といった例は多い。これは機会損失でありもったいない。

（3）外部⇒内部。日本能率協会の2023年の資料によると、「5年後の経営課題」の首位には人材の強化（採用・育成・多様化への対応）が来ている。教育に力を入れ、費用をかけて実行している企業は多いが実は人材の「活用」こそ大切なのではないか。実際マネージャーと企業側が重視するコーチング到達項目（Resilience,Collaborationなど）のギャップの大きさを示す英国エコノミスト誌の調査結果もある。

不確実性というと外部環境ばかりに目を取られていることが多いが、組織の「内」はどうなんだろう？本当に見ているか？本当に聞いているか？本当に任せているか？常に自らに問いかけるようにしたい。例えば、信用して任せることについて3Mジャバン元代表取締役社長の昆政彦氏は「イノベーション、これまでにない案、と言っておきながら、上司が目を光らせるということを平気でやっている。権限委譲でいちばん大切なのは、上司が我慢をすること」と言っている。

ゾウの平均寿命は野生が56年、動物園では17年というデータがある。外敵がおらず食料にも不自由しない動物園より、自分のコントロールが利く、自主性が発揮できる環境のほうが気力やモチベーション、ひいては寿命に好影響があるのだ。組織においてもこれはあてはまるだろう。

組織の実力を上げるには、以下の3つが肝要だ。
・結果（成功・失敗）を直視して、そこから学ぶ。
・チャンスを活かす（機会損失に敏感になる）。
・現場に意志決定を任せる。現場を「本当に」見る、聞く。判断基準を共有して任せる（あくまで基準でありruleではない）

（1）未来⇒過去（2）問題⇒チャンス（3）外部⇒内部。過去から学んでいるか、チャンスを活かしているか、内部のことを分かっているか。壁はどこにあるのだろうか？常に考えるようにしたい。

ノーベル賞を受賞した行動経済学者ダニエル・カーネマンはこう言っている。“It is much easier to identify a minefield when you observe others wandering into it than when you about to do so.”＝他人が地雷原に迷い込むのは簡単にわかる、でも自分自身が迷い込むのはよくわからない（抄訳）。

自分のことは自分ではなかなかわからないものだ。他の人に意見を言ってもらう、時に注意してもらう——そういう関係・環境を周囲に作っておくべきだろう。もしかすると一番大きな、取り払うべき“壁”はみなさんの頭の中にこそあるのかもしれない。

■課題解決講演

ツール・組織・人材のトランスフォーメーションで
実現する全社データ活用

データの量が増大し流れるスピードも加速している。そんな中Domoは「全社データ活用～組織、オペレーションが変革しビジネス成長につながる～」という世界観を提示している。全社員がビジネスの“今”を知る／自社ビジネスへの興味・関心UP／現場が経営層とデータを元に会話し、アクションが起こせる／全社的なコラボレーション、ビジネス成長の加速化、を全社データ活用で目指す。

データ活用は組織全体に広がるほど売上向上、業務効率化などの効果が高い、というデータがある。例えば2019年からのDomo導入企業であるソニー銀行は、従業員のデータ活用浸透に伴い業務改善が進展。2022年の経常利益は導入前の18年と比較し122％増加しており、データ活用＝データを見るという行為・文化の浸透が業績好調の一つではないか、と説明している。

世界における日本企業の競争力は低迷している。IMD世界デジタル競争力ランキング2023によると、日本は64カ国中総合32位。ビッグデータやデータ分析の活用、俊敏な意志決定・実行の2項目は最下位の64位である。日本企業が全社データ活用に失敗する理由は、最新テクノロジーは導入するものの、企業体質・人材・組織の変革ができていないからだ。

◎全社データ活用に必要な要素とは？

社内の誰もが利用できる使いやすいツール／自走する組織づくり／ビジネス課題を解決するデータ思考人材——この3つが全社データ活用に必要な要素である。

まずはツールの話から。企業は、日々の業務で発生する多くの課題に直面している。いかに迅速かつ効率的にそれらの課題を解決できるかが鍵だ。しかしながら課題を解決するには様々な種類のデータが、すべてのデータを集め理解するには時間／ノウハウ／リソースがそれぞれ必要である。これに部署の数を掛け算すると、企業として消費する労力＝コストは膨大になる。レポートなど全てをExcelでこなすには限界もある。

Domoはデータ活用に必要な機能をオールインワンで提供する。会社に散在する情報を収集、加工、可視化、共有できるツールなのだ。

次に人材や組織について。日本企業は特に、経営者・事業部門・IT部門の協調に課題を抱えている。協調について十分にできていると答えている日本の会社は、米国の約7分の1というデータもある。

経営者／事業部門／IT部門の間で意思疎通の翻訳・通訳を行い、企業のデータ活用を失敗させない新たな役職「データアンバサダー」を置くことを当社は提唱している。データアンバサダーは、データドリブンなビジネス環境の構築や、データ活用に向けた企業文化の醸成を行う。なお、Domoにはデータ活用人材育成トレーニングプログラムも組み込まれている。

全社データ活用で組織・意識・情報の壁を乗り越え行動変容を起こす。Domoがそうした変革の一助になれば幸いだ。データ活用で起こすビジネス変革については、この後のセッションで事例を詳しく紹介する。

■ゲスト事例セッション（特別講演）

ユニアデックスのデータ民主化ジャーニー
～ アジャイルに浸透させ成果に繋げるポイント ～

お客様のビジネスの持続的優位性実現に向けて伴走し、次世代ICTインフラ・デジタル活用 を全体最適化するパートナーがユニアデックス。当社は、社員が日々の仕事をする上で、意識して行動していくためにユニアデックス・フィロソフィーを掲げており、ビジョンは「未来のデジタル社会に『ほっとする幸せ』 を作ります。ムズカシイも楽しもう！」である。

◎DXの取り組み／「データ民主化」の社内浸透

当社はDXを「デジタル・データとITがこれまでの仕事のやり方や人と人とのつながりを大きく変えること」と定義した。キーワードはシンプル／スピード／透明性／完結性。また、攻めのDX「顧客や社会のニーズをもとに、製品やサービス、ビジネスモデルを変革」と、守りのDX「業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革」の両面にも分類して対応している。

高畑氏が管掌する守りのDXの中に「データ活用」がある。非効率なデータ加工／特定社員頼みの集計／特定社員のみの共有／データ参照の負荷／システムに束縛、という課題を克服し、データの民主化、自らが自由にデータを活用できる世界を目指している。上記各課題に対応するキーワードとして脱Excel／脱属人化／共有化／スピード／自由度の5点を掲げている。

データ民主化のためにDomoを選んだのはBI※ツールとしての機能性や使用感を評価したから。（1）データの準備・整備 （2）レポートの可視化 （3）管理面、3つの評価軸全てにおいて期待を上回る成果が出ている。2021年度にDomoを全社導入し、22年度からはタスクフォース（TF）を立ち上げ、データ活用のための仕組み作り・人材育成を本格化した。
※Business Intelligience 企業の各部署が蓄積している膨大なデータを、収集・蓄積・分析・加工し、経営戦略のための意志決定を支援すること

TFを立ち上げるに至った背景には、当社が抱えていた3つの課題があり、TFを通してそれらの解決を目指した。（1）データ分析のスキル欠如は支援チームの編成と外部教育の活用で、（2）支援体制は助け合いの仕組みでそれぞれ解決し、（3）今までの仕事のやり方に不便を感じていない人には事例共有会で発見を促した。
TFの位置付けは、社内に「社員自らがデータを活用する」文化を根付かせるための第一歩。TFには情報システム部門と、部門長に直接面談して依頼するなどで利用部門（現場＝主役）から代表メンバーに参集してもらった。メンバーを部門におけるデータ活用の先駆者として育成し、自立・自律的な組織風土の醸成を狙った。翌年度以降は、TFメンバーが中心となり自部門内で活動を推進することを目指した。

TFの進め方は以下。（1）初回会合で全員に宿題「データ活用計画の検討（何をDomoで実現するか）」を与える（Domo化のテーマ検討）⇒（2）月次の定例会合で各チームの状況を確認（進捗管理にはしない）⇒（3）年度末の最終回で各チームの成果を発表（見せつけ合い）。

結果、サービス企画部ではDX商材売上管理ダッシュボードを作成することで、売上実績のデータ集計・レポート作成にかかる期間が10日から1日へ＝90％減になった。経理部では、1年間で12業務分をDomo化し年間284時間減を達成、22年度の業務改善活動の全社表彰を受賞した。

データ活用の社内浸透・行動変容の秘訣は以下のスライド参照。このスライドは有用と考えるのでぜひ参考にされたい。

23～24年度は、“UAL Domo Buddies”と名付けたコミュニティ型の活動にシフトしている。Domo利用各部門内における自律的なデータ活用をさらに推進する狙いで、各部門のリーダーが交流・情報共有する場としている。24年6月現在で80名以上の参加者がおり、自社・自部署独自のトレーニングカリキュラムを作成したり、スタッフ部門のNon-IT社員は独自に実用的なダッシュボードを作成したりしている。

◎アジャイルにデータ活用を進めるガバナンス／データ活用、今後の展望

データ活用浸透に合わせて自律型データ活用に向けたガバナンスを強化している。データ責任範囲を明確化し、ユーザーデータ参照権限の設定・徹底も行っている。使われていないデータの削除／重複データの検知と統合／見られていないダッシュボードの削除／組織改編対応などは情報システム部門が随時行っている（対応検討中も含む）。ある程度は利用部門に管理を任せるが、無法地帯にならないよう監視する必要はある。

今後は、データの民主化からAIの民主化へと進むだろう。将来は、特別なスキルを必要とせず、誰もがデータ＋AIを日常的に活用するようになる。事前構築されたAIモデルの活用（売上予測、感情分析、異常検知）、生成AIによるダッシュボード自動作成などが実現するだろう。AIの民主化がデータの民主化を更に加速する。

まとめは以下。
・「誰でもデータを扱える」「誰でもAIを扱える」のが当たり前の時代の到来。
・いきなり全社員の行動は変わらない。リテラシーの高い社員から始め、成果を見せつける。「羨ましい」と思わせたら勝ち。
・ガバナンスのないデータ民主化は混沌を呼ぶ。責任範囲を明確化して適切にコントロールを。

■ゲスト事例セッション

組織を強くするマイナビの現場DXとは
～ データで"気付き"を与えアクションを加速させる方法 ～

カンファレンスの最後は、ドーモの平井氏の司会進行のもと、マイナビの沼田氏と田代氏から同社の現場DXを具体的に紹介する座談会が行われた。以下は各氏の発言の抄録。

「マイナビは、『一人ひとりの可能性と向き合い、未来が見える世界をつくる』をカンパニービジョンに据え、ライフステージやライフイベントに合わせたサービスやメディアを展開している。『TECH+』はテクノロジーとビジネスの課題解決をつなげるメディア。高度なテクノロジーであってもわかりやすく理解できるよう、必要なテクノロジーが適切に選択できるよう、経営企画部門を含むIT・テクノロジー導入関与層の方々へ幅広い技術・ビジネス情報を発信している」（沼田氏）

「TECH+の広告・リード獲得事業の営業＝数字や見込みの管理においては、CRMシステム（セールスフォース）は導入していたものの、入力の煩雑さやダッシュボードが整備されていないことなどにより現場にCRM入力徹底の文化が醸成されていなかった。スプレッドシートやエクセルは入力は容易だが、関わる人数が増えてくると、入力漏れや確度管理、将来予測などに限界を感じ、ツールを使って属人化からの脱却を目指すことを考えた」（沼田氏）

「現場の営業活動に追われる立場では、CRMの更新とスプレッドシートの更新は二度手間、負担であり、リアルタイムでの双方への反映が難しかった。参照先が複数にまたがるため、日々の営業レポート作成もしにくかった」（田代氏）

「2022年8月にDomoの導入が決定。従来、CRMへの入力がなかなか進んでいなかったが、新たにDomo環境下でのCRMへのデータ入力文化の醸成活動を行い、22年11月にダッシュボードの構築含めた環境リリース、23年1月に売上予実管理をDomoに完全移行した」（沼田氏）

「現在の活用状況をご紹介する。受注金額、予算金額、残額（受注－予算）、受注+最終承認フェーズの総額などがダッシュボードで確認できるようになっている。確度の高い案件、もう少しアプローチが必要な案件なども分かるので、達成に向けての日々の活動に役立っている。スプレッドシートより一覧性、ビジュアル面に優れているので同僚との実績の差異や金額含め、スピーディな現状把握ができる。また、DomoとCRMは連動しているのでリアルタイムで状況把握ができるようになり、とても助かっている」（田代氏）

「イベント、記事広告など商品により利益率は異なる。“利益予算達成のための売上予算”という考え方であり、利益を達成しないと評価されない。よって売上と粗利両方が確認できるようにダッシュボードに並べている。スピード向上、精緻な見込み把握などメリットの多いDomo活用により、CRM入力の文化も自ずと醸成されていった。状況判断とアクションの速度と正確性も上がった」（沼田氏）

「利益達成のためにイベントやリード、タイアップなど、どのメニューを売っていけば効率がいいのか、直営業や代理店など、どの商流経由が多いのか～直営業にきちんと行けているのか、などもメニューや商流ごとの割合データを見ながら把握できる。また、クライアントごとの昨年対比レポート作成も煩雑な作業を経ず感覚的な操作でスピーディにできる」（田代氏）

「今後は、クライアント訪問時にその場でDomoを参照しながら“持ち帰らずに”ソリューションを提示するなど、情報提供や提案のスピードを上げてお客様に還元し、受注につなげていきたい」（田代氏）

「営業の見込み管理や数字管理のみならず、商品設計の面でもDomoを活用したい。過去実施案件のうち効果・成果が上がった商品のデータをDomoに取り込み、そこから仮説を作りクライアントへの還元性の高い商品や根拠のある提案をお客様に行える環境を作り上げたい」（沼田氏）

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