私はバブル前夜の1979年に大丸に入社して以来およそ20年間、旗艦店である大丸心斎橋店の婦人服を担当していました。当時の百貨店は、現在よりも女性のお客様のシェアが高く、婦人服売場は「店舗の要」という位置付けでした。百貨店が最も活気づいていた時代を“ど真ん中”で過ごせたことは、とても幸運だったと思います。

　若手の頃は“6勝4敗”くらいの試行錯誤を繰り返しながら商売のいろはを学びましたが、実のところ喧伝できるような挫折や、派手な失敗もありません。けれども今振り返ると、2000年代、茹でガエルのように自らゆっくりと衰退の道を進んでいった、業界全体の大きな失敗の中心に身を置いていたのです。

　バブルが崩壊し、1991年をピークに百貨店の売上が下降し始めた頃、婦人服売場はむしろ勢いづいていました。その理由は、団塊ジュニアが成人し続々と社会人になっていったからです。キャリアファッション向けのブランドがいくつも登場し、ファッション雑誌で人気のモデルが身にまとい、ドーンと売れる、そんな時代を婦人服売場は謳歌していました。

　それまでの百貨店にはセーター、ブラウス、コートといったアイテム別の売場があって、百貨店のバイヤーが構成を考え自ら仕入れていましたが、1990年代以降はショップが主体となり、品揃えや販売をアパレルメーカーに任せて、売れた分だけを百貨店が仕入れる「消化仕入れ」がスタンダードになりました。主導権を得た各ブランドは、流行を察知すると即座に増産するシステムを編み出し、商品の流通サイクルはどんどん短くなりました。

　アパレルは、顧客ターゲットを細分化し、ブランドを数多く立ち上げました。そうすることで、百貨店でショップ展開する機会は増えるし、百貨店も在庫リスクを負わずに新鮮な売場を維持できる。実に強靭なWin-Winの関係で、誰もがこれらの仕組みを“ノーベル賞的な発明”だと信じて疑いませんでした。家具や電化製品のようなフロアは削られる一方で婦人服のシェアは拡大の一途を辿り、まさにイケイケ状態です。しかし、好事魔多しで、三つの大きな落とし穴があったのです。

　一つは、売れ筋だけを追うために、どのブランドも似たような商品ばかりが並ぶ、同質化を招いてしまったことです。そしてもう一つが、人口動態の変化です。団塊ジュニア世代というボリューム層が年齢を重ねていけば、近い将来、市場が縮小していくという明白な事実に当時は目を背けていた気がします。そして一番大きな落とし穴は、リスクを覚悟でチャレンジする婦人服の専門家育成が困難になったことです。私は2007年の大丸東京店の増床移転の際には、新店計画の責任者として携わっていました。4階から6階まで婦人服売場としたのは、この時もまだ「婦人服伸長神話」を信じていたからです。とんでもない間違いだと気づいたのは、2008年からのリーマンショックの苦境を抜けた後、主力であるはずの婦人服の売上が、元に戻らなくなった頃でした。百貨店はフロア構成をすぐに変えることはできません。ずるずると婦人服偏重を続けたことが業界の停滞の大きな要因となったことは、間違いありません。

奥田さんの言葉は正しかった

　中には、変化の兆しに気づき、警鐘を鳴らしてくれた人もいました。

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