〇企画趣旨

近年、急速に変化する事業環境の中で、企業の競争力を支えるミドルマネジメント層の役割はますます重要となっています。デジタル化、サステナビリティ対応、新規事業開発など、従来型のマネジメント手法では対応しきれない課題が増加する中、組織の中核を担うミドル層には、現場の業務遂行力に加え、変革推進力や若手人材育成の役割が求められるようになっています。しかしながら、多くの企業では候補者層の不足、育成機会の限定、評価・選定基準の曖昧さ、育成文化の未成熟、異動・越境経験の不足といった課題が顕在化し、将来の幹部候補の育成と組織の持続的成長を阻害するリスクが高まっています。

こうした状況を踏まえ、本カンファレンスでは、企業のサクセッションプランの現状と課題を共有するとともに、他社のタレントマネジメントやミドル育成の成功事例を紹介し、今後の育成計画のあり方や実践的な育成施策について、インサイトを共有する場を創出します。

本企画を通じて、参加者が自社の課題整理と改善策の方向性を明確にし、組織の将来を担う次世代ミドルマネジメントの計画的な育成と、サクセッションプランの実効性向上に向けた取り組みのきっかけとなることを期待し、開催した。

■基調講演

会社の未来を創る、経営人材育成論
～ ミドルマネジャーに求められる挑戦と変革 ～

◎会社の未来を創る経営人材をいかに育てるか？

「次世代リーダー育成」は、一貫して企業の人材マネジメント上の課題のトップであり続けてきた。

その理由は（1）現場の理解が得られない（事業部門優位の育成力学により人事部門が介入しにくい） （2）トップが本気にならない（自分自身が育てられたという意識が低く、育成への関心が高まらない） （3）今日明日の課題ではない（人事部門も緊急度の高い人事課題に追われて後手に回りがち） （4）誰がなっても変わらない（トップは上がりのポストで屋台骨はミドルという認知バイアス）、と考える。

しかし、競争のルールは変わってきている。自社の立ち位置を根本から見直し、企業の存在意義や事業の提供価値を再定義する必要がある。組織能力・組織構造・組織メンバーの大変容＝コーポレート・トランスフォーメーション（CX）の時代である。

大企業のCXをリードできるのは経営トップしかいない。例えばトヨタ自動車は「次世代に持続可能なモビリティ社会を」、ソニーグループは「ソニーらしさを取り戻し感動を届ける企業へ」、日立製作所は「社会イノベーションで持続可能な未来を」と、各トップが明確に打ち出し変革を遂げた。

管理職の役割は「課題を効率的・効果的に解決すること＝Doing things right.」であり、経営人材の役割は「将来を構想し、課題を作り出すこと＝Doing the right things.」だ。質的に全く異なる役割を担うのである。

◎経営人材の“戦略的育成”論

先進的な“育てる型”の企業の経営人材育成スタイルを紹介する。育成＝中・長期の実務経験を通じた育成（タフアサインメント中心）　発掘＝全社（子会社含む）を対象に若手社員から早期選定　要件＝パーソナリティ・ポテンシャル重視（経営戦略との連動）　選任＝取締役会による合議。

リーダー育成に影響を与える学習資源は、7割が実務経験と言われる。ただし、目前のマネジメント業務を頑張るだけでは、現場のリーダーは育つが全社変革（CX）できるトップ人材は育たない。恵まれた環境（保守本流）から抜け出し、打席に立たなければならない。

経営人材の育成には、（1）トランジション（異動） （2）高度な責任 （3）権限がない中での関係性構築 （4）障害 （5）変化の創造、といった発達的挑戦課題が必要だ。傍流キャリア／最初の10年間での飛躍／大混乱を引き継ぐ経験など、キャリア初期に全社を俯瞰し、経営の全体観を持つ経験が重要である。他社での取締役経験（社外取締役経験）を持つ内部昇格CEOは、そうでない内部昇格CEOに比べて、戦略的変革を主導しやすい。※以上は米国での複数の研究事例・論文による

ただし、修羅場経験を付与して終わりではダメ。具体的敬遠⇒内省的観察⇒抽象的概念化⇒能動的実験、という経験学習サイクルを回さなければならない。先述の発達的挑戦課題を通じたミドルマネジャーの学習プロセスは、他責思考期⇒現実受容期⇒反省的思考期⇒視座変容期、と移行するのだが時間がかかる。多忙なミドルマネジャーは慢性的なリフレクション不足であるため、経営人材を育てるには現経営層のコミットメントが不可欠だ。

経営人材の発掘について。例えばJTではごく初期、「内定者からはじめる経営人材育成」を行っている。人材の要件について。CEOの心理特性（開放性／誠実性／外向性／神経症傾向など）が戦略的変化に与える影響は、企業の業績によって異なる。また、経営人材に対して「ソーシャルスキル※」の需要が急激に高まっている。
※対人関係における知覚能力、さまざまな状況の要求に自分の行動を調整し、他社の反応に効果的に影響を与え、コントロールする能力

昨今は行き過ぎた利益重視経営とそれを扇動したMBA教育への痛烈な批判がある。特に以下の三つの性格特性＝ダークトライアドには注意したい。マキャベリズム＝対人操作、搾取、道徳観に対する冷笑的態度／ナルティズム＝誇大性、自尊心、共感の欠如／サイコパス＝継続的な反社会的行動、衝動性、利己主義。

まとめは以下。

・経営人材候補は早期に選定し、“健全な特別扱い”を
　～本人と周囲への透明性あるアナウンスメントと柔軟なタレントプールの入れ替え
・候補者のアサインメントはCEOとCHROの専権事項に
　～事業部門のエース人材がタレントプールから漏れない制度的な仕組み
・視座の変容を促す経験学習サイクルの促進支援を
　～修羅場経験の付与は人材流出のリスク。手厚い内政支援でPOS※向上を
※知覚された組織支援（Perceived Organizational Support）

■課題解決講演（1）

サクセッションプランを空回りさせない
- 真の課題を特定し、育成と投資の迷いを断つ方法

◎「次世代経営人材」を育てるための人的資本経営とは

人的資本経営とは「個人が持つスキル・ノウハウ（人的資本）を戦略的に束ね育成し、中長期経営目標達成のための課題を解き、組織的遂行能力を得る経営」である。人的資本経営・開示の“かなめ”は、（1）ステークホルダーへの変化の提示 （2）課題は伸びしろ、だ。

変化には、過去からの変化と、未来への変化の二つがあり、人を基軸にした情報公開は大きく変化している。例えば味の素は、2024年度の有価証券報告書で、野心的な計画を達成するための課題とそれに必要な能力と獲得方法を開示。それと同時に、必要な多数のKPIを公開している（※西日本旅客鉄道、三井住友海上、TBSホールディングスの情報開示例も紹介）。経営が課題を把握し、変化の目標を立てて情報公開すると応募者や社員の意識も変わり、組織的遂行能力が得られる可能性が高まるのだ。

組織課題の特定の仕方こそ、日本企業の最大の伸びしろだ。実は、日本企業のほとんどが“知るべき”情報を“知らない”状態。挑戦やイノベーションが生まれないのは、組織の構造的な課題や要因を把握していないからなのだ。そうした重要な情報は従業員の本音に隠れていたり、他社の特徴と比較しないと実は分からない。

多くの企業は（1）施策先行型の構造 （2）サーベイが形骸化 （3）課題“感”で合意、という三つの落とし穴に陥っている。組織の真の課題を特定するにはどうしたらいいのか？当社は、延べ5500社超の人的資本研究と数百社の組織課題解決支援から得たメソッドを基に、組織の真の課題を特定するための画期的でユニークな独自手法を編み出した。

それは組織の新たな情報源となる「組織インサイトサーベイ」だ。次世代幹部候補層への匿名アンケートを行い、他社の同一属性・同一設問の本音回答データと比較することで、依頼社特有の構造的な課題／真の組織課題を特定する。

まずはAI×コンサルのハイブリッド分析で、組織の構造課題を精密に可視化。解決すべき重点課題とその因果関係を明らかにする。次に対話空間で課題の認識ズレを解消し、スピーディーな合意形成を支援。納得感ある優先課題の共通認識を築き、行動や施策のすれ違いを解消する。

数万名規模のプライム上場企業から、100人規模の会社まで幅広く支援。業界規模や特性に合わせたカスタマイズはもちろん、経営や人事、事業部それぞれのニーズに対応する。なお、支援実績はメーカー、金融、小売をはじめとした多種多様な業界を支援している。

サーベイを実施した企業からは「経営陣の共通言語として“構造的”に課題を語ることができるようになった（経営者）」「“経営と事業に刺さる”骨太な課題と方針が手に入った（人事部長）」「“やる気はあるのに進まない”そんな現場が、動き出した（事業責任者）」といった声が寄せられている。

組織課題解決カンパニーである当社と一緒に、人的資本経営の実践に向けた第一歩を踏み出してみませんか。

■特別講演（1）

共に創り出す、共創型リーダーのサクセッションプラン
～ 組織の未来を担う人材に求められる“対話力”“感受性”“訴求力”“多様性”“育成力” ～

VUCA、女性、外国人、若者＆シニア……こうしたキーワードのもと、令和のリーダーに求められる要件は「多様性」だ。多様性を活かすとは、すべての人に等しく機会が与えられている人間の尊厳を守ること。人権問題は非常に大切で、原理原則でもある。

そして、リーダーは組織の中で多様性を高めるだけでなく、そこに属する人が個人として尊重されながら構成員の一人としてその違いを活かし力が発揮できるように積極的に環境整備や働きかけを行う。自分の力を発揮できる個人が増えることで、組織としても活力を高めていくことを目指す。一人一人の社員の可能性に期待するのだ。

要はコンプライアンスとイノベーション、この二つを遂行することだ。社会の変化にどれだけ敏感になれるか。やるべき時にきちんとやっておかないと、とんでもないことが起こる。

「その人のもつ可能性」の顕在化が多様性＝ダイバーシティの第一歩だ。Equality（平等）も大切。しかし、一人一人の可能性が発露する自己肯定と他者理解のもと、いろいろな視点で新たな機会や課題解決の方策を発見できる環境＝Equity（公平）でなくてはならない。

DEIBを私は以下のように解釈している。DIVERSITY＝多様性＝いろんな人が／EQUITY＝公平性＝それぞれの視点で／INCLUSION＝包摂性＝違いを活かして／BELONGINGS＝帰属意識＝チームで力を合わせて。DEIBを活かして持続的に成果を出すにはどうしたよいかを常に考え、個人の可能性に目を向ける姿勢と可能性を伸ばすアクションが大切なのだ。DEIB＝“女性活躍”といった単純なものではない。

可能性に目を向け、その先にある「やりがい」を引き出す。真に多様性があり、創造性の高いチームになるかどうかは、リーダーの在り方で変わる。これからのリーダーは旧来の価値観をいったん捨てた「未来志向のチームビルダー」でありたい。例えば、業務執行能力／ビジョン構築力／対話力／メンバーへの尊敬／問いをたてる力／つながりの多さ・影響力、を持ちたいと私は考えている。

リーダーの型は一つではない。コーチ、放任、取引、ビジョン、民主、官僚……型はさまざま。リーダーシップは多様であり、多様性を認めるとさまざまなタイプのリーダーが新たに生まれる。

相手に変わることを求める“煉瓦塀型”リーダー、相手の立場に立って考え行動する“石垣型”リーダーそれぞれにメリットとデメリットがある。それらのリーダーを組み合わせるのだ。著書の『幸せなチームが結果を出す』（日経BP）にも記したので参照されたい。

私が考えるリーダーのアクション「幸せなチームづくり7か条」は以下。
・対話する、目をつむらない
・ジャッジしない、正解を求めない（相手のことを知り、思いを聴く）
・執着しない、リセットする
・任せる、委ねる、頼る
・経験を教訓にする
・相手を変えるのではなく自分が変わる
・愛のループを自分から始める（周囲の支えに感謝し、自分も周囲に愛情をもって接する。自分自身に対しても愛情をもつ）

国際的な学力調査PISAによると、日本の女子は好成績だ。AIが生徒に囲碁を教えた結果、男女の実力差が解消した例もある。女性のポテンシャルは高いのだ。根強いジェンダーバイアスはまだ残るし、女性の家事育児の負荷や生理などの負荷が高い事実もあるが、令和時代は男女とも「対等なパートナーシップと内面重視へ」と価値観が変わってきている。

そうした社員のサポート態勢を整え、未来の社員像を思い描いていただき、共創型リーダーをデザインしていっていただければ幸いだ。

■特別講演（2）

チームの力を最大限に引き出すための原理と方法
～ 人材育成からリーダーシップ、危機管理まであらゆる「ミドルマネジメント」の
指針となる本質行動学 - エッセンシャル・マネジメント・サイエンス ～

※抄録は箇条書きにて
・本質行動学＝Essential Management Scienceとは、100年後、1000年後でも通用する普遍的な「原理」に基づく実践的学問の体系、である。

・ローカルな価値観や研究方法を普遍的なものと誤解している向きがある。科学の本質がわからないから科学性をめぐる信念対立に陥るか、なんでもありの相対主義に陥る。

・私は2011年の東日本大震災後に、本質行動学＝構造構成主義をもとに日本最大級の総合支援ボランティア組織「ふんばろう東日本支援プロジェクト」を立ち上げた。物資支援、家電贈呈、重機免許取得支援など50以上のプロジェクトを実施。

・未曾有の震災で多数のプロジェクトが機能したのは、本質行動学があらゆる状況に適用できる普遍的原理の体系であるため。緊急時のボランティアプロジェクトだから通用したわけではない。人間の本質や原理、すべての人間や方法に共通するものに基づいて行ったからだ。
・本日提示の共通課題「人不足、人権費上昇時代においてどのようなマネジメントが有効になるのか？」。感情を持つ人間の人間による人間のためのプロジェクトには特有の難しさがある。さまざまな不条理が顕在化する。「社会の不条理の9割は組織によりもたらされている」と言っていい。私は東日本大震災の支援活動を契機に、関心が人間や組織、実践、本質行動学に向き始めた。

・本質とは真理ではない。絶対的なものでもない。本質とは、それをそれたらしめている最も重要なポイントのことだ。

・マネジメントの本質とは？Manage to～とは「なんとかして～する」。マネジメントとは「望ましい状態をなんとか実現していくこと」。分野やテーマを超えてあらゆる対象に適用可能だ。

・本質行動学とは、本質を把握し望ましい状態を実現していく学問の体系。「普遍的原理」の体系であるために、ビジネス、アート、スポーツといった対象を問わず、セルフマネジメントからチームマネジメント、ライフマネジメントといったあらゆる事柄に適用可能であり、様々なコースが開発されている。先駆者はピーター・F・ドラッカーである。

・例外なく普遍的に適用できるのが「原理」。科学でいえば法則に近い。エビデンス＝証拠は原理を明らかにするためにあり、原理（論理）より上ではない。

・人間の原理について。全ての人間は自分を肯定したい。他者から否定されたくない、自己否定したくない。否定してくる人、マウントしてくる人、裁いてくる人を嫌な人だと思い、肯定してくれる人、褒めてくれる人、親身になってくれる人をいい人と思う。

・人材育成やリーダーシップには「人間の原理に基づく（他者）肯定ファースト」がとても重要だ。うなずきは最もシンプルで効果的な承認行動である。とにかくまずうなずく、挨拶する、存在を肯定することだ。そして、いいところを見つけ引き立てる。

・一方、自分肯定ファーストはよくない。我利我利亡者になってしまう。レディーファーストも紳士が言うからこそで、レディーが自分で言うものではない。大震災のボランティアのとき私は自分の承認は一切いらない、現世の徳はいらない、と決めていた。自分の本質であった。

・危機管理、有事に備えるにはあらかじめやること、方針を決めておくことだ。“火事場の馬鹿力”も方針や、その時やることが決まっているからこそ発揮される。時間がない、情報がないときにその場で決めることは大変難しい。東日本大震災時の大川小学校の災害例を思い出してほしい。

・方法の原理。方法の本質とは、（1）特定の状況で （2）何らかの目的を達成するための手段だ。方法の有効性は、（1）状況と（2）目的に応じて変わる。方法は状況に応じて変えていかなくてはならない。

・原理から外れるとどんなに素晴らしいことをしても通用しない。自分の危機管理を。「自分だけは大丈夫、自分は関係ない」という自己除外バイアスはダメ。何事も人ごとだとは思わず自分ごとだと思うこと。

・状況は絶えず変化するが知覚できない

・量子系原理について。M=M（＋＝－）。通常、左右、プラスマイナス、上下、片方に寄ってしまう（○○ファースト、のように）。しかし大事なのはプラスかマイナスかではない。量子系原理の応用で、プラスとマイナスのどちらかではなく、どちらも状況に応じて発現できる待機状態を保ち続けることが重要だ。

・頑張りすぎたら休む、といったように人間は常に動的にプラスマイナス調整をしている。変えることは今正しい方法かもしれないが、メタレベルで考えたら、全体のバランスを考えたら変えないほうがいいいかもしれない。また、傾聴する、聞く前に決めてしまった方がいい場合もある。

・現在の八方塞がりな社会状況——コロナ禍、戦争、南海トラフ、物価高、人材不足……はまさに“有事”であり、本質行動学が役に立つ。

・本質行動学を学べる「エッセンシャル・マネジメント・スクール」は、2019年創設以来、一部上場企業から中小企業の経営者、ビジネスマンから大学教授、世界で活躍されるアーティスト、スポーツ指導者等、全コースのべ2500名以上の修了生を輩出するマネジメントスクール。現在「エッセンシャル・ビジネススクール」、「本質創造学×AI」といったコースを開催。奨学金制度あり、随時イベントや“本質行動学学会”なども開催している。関心のある方はサイトをご覧いただき、是非ご参加ください。

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