パンデミックを機に、顧客の購買行動は大きく変化した。長引く外出自粛、営業時間短縮要請を受け、顧客は店舗に足を運ぶ機会が失われた一方で、数少ない接点に顧客が集中し、ブランドのEC化は加速度的に進んだ。

こうした社会環境の変化に加え、家族構成の変化などに伴う購買行動の進化の動きを受け、これまでEC化が遅れていた「老舗メーカー」や「地方のこだわりのブランド」のマーケティング戦略にも大きな変化が出てきている。

そこで本カンファレンスでは「伝統と革新、競争から共創へ」をテーマに、これまでブランドが培ってきた世界観を守りながら顧客の行動変化に合わせた販路チャネルの開拓にチャレンジする老舗ブランドの取り組みに焦点を当て、顧客体験の創出、デジタルの活用、信頼されるブランディングの育て方について当事者による実践知を交えながら考察した。

■基調講演

新たな体験価値を生み出す、

老舗 高価格消費財メーカーのブランディング戦略

例えば、鞄・バッグ。物を入れて運ぶという機能は、スーパーのレジ袋や安価なトートバッグでも実現可能だが、ルイ・ヴィトン／シャネル／エルメスといったブランドの鞄は「感性価値・ブランド価値」を持つがゆえに「これでなくては駄目」と考える顧客に高価格でも売れ、高利益をもたらしている。日本にも、ミキモト／グランドセイコー／レクサス／資生堂「クレ・ド・ポー ボーテ」／ニコンの高級カメラなど可能性を秘めたラグジュアリーブランドはあるが、価値に見合った価格になっているか？は疑問なしとはしない。

欧米ラグジュアリーブランドと日本の地場伝統ものづくり企業とのコラボレーション、すなわち同格・対等な立場での協業は大きな可能性を秘めている。例えば、エルメスと400年の歴史を持つ「唐長」の手帳、グッチと440年の歴史を持つ「印傳屋上原勇七」のバッグ、といった実例も多々ある。クラフツマンシップを相互に学び合う機会にもなっている。

強いブランド、その定義と要件を以下のように考える。

・ブランド自体の「美しさ」や価値観が競争力：「ブランドは美しくあるべきだ」という価値観に沿って、「美しい振る舞い」を選択して「美しいブランドになる」ことを目指す

・少数であっても熱烈に支持する顧客を獲得することを目指す

・「薄利多売」とは反対に、「多利薄売」「厚利少売」を目指す　

・厚い利益＝過去への報酬（「価格以上の価値」を創った職人やブランドに対するご褒美）と、未来への投資（今後も価値を創っていく職人やブランドへの期待）

・消費者が選ぶ商品が社会を変え、消費者に選ばれるブランドが質的に豊かな社会を築く

米国の“GAFA”の価値観は、多くの日本人や日本企業の気質や気性に合わない、美しくないのではないか。美しいブランド＝高貴な／気品ある／崇高な／威厳ある／矜持を保つ／誇り・プライドを抱く／自負を持つ／志のある／想いのある、そのようなブランドを目指すべきではないか。

強いブランド、その定義と要件について。「売上や利益より大事なものがある、大きいことが偉いことではない」と考えるが、こうした考え方は米国人には理解不能なのかもしれない。ブランド力を評価する、海外主要2社の2022年の“単位売上当たりブランド価値”試算では、売上高2.67兆円のルイ・ヴィトンは同31.4兆円のトヨタ（レクサスを含む）の8.8倍～44倍だ。ルイ・ヴィトンのほうが強いブランドだと考える。ブランドマネジメントは、ラグジュアリーブランドに学ぼう。

日本のブランドが感性価値の創造は不得手な理由は、（1）「謙譲の美徳」的気質 （2）「水道哲学」 （3）品質管理、だ。人はコロナ禍のような不安が大きいときには、不安を回避し堅実な選択をする傾向が強まる。消費における堅実な選択には、2つの方向がある。1つは、お金を節約してできるだけ安いものを購入しようという方向で→ユニクロや百円均一ショップでの購入に向かう。もう1つは、品質が良く長持ちする確実なものを購入しようという方向で、ラグジュアリーブランド品の購入に向かう。そして行動経済学で言われる「損失回避性」──損失と利得とが同程度なら損失の方を嫌がる──の心理は、行動としては「現状維持バイアス」──現在の状況を変化・変更することにより、現状より良くなる可能性よりも悪くなる可能性を避けたい──につながり、ブランドをスイッチせずに同じブランドの商品を求め続ける購買行動になる。日本のブランドは蒸発しつつある中価格帯が圧倒的に多く、行動経済学で言われる「理由に基づく選択」──その選択をした納得のいく理由が必要とされる──に至る強さがいまひとつだ。

ラグジュアリーとプレミアムの違いについて。プレミアムは比較級（比較優位）、ラグジュアリーは最上級（最高無比）。以前のレクサスは「メルセデスより品質が良い」「メルセデスより安い」と言って売っていたプレミアムで、ポルシェやフェラーリは他車との比較が無意味なラグジュアリーだ。ラグジュアリーの特徴は「類い希」「プライスレス」「これでなくては駄目」「高くても売れる」「高くても熱烈なファンがいる」と考えればいい。

そのように消費者に思ってもらえるためのラグジュアリー戦略は、従来型のマス・マーケティングとは全く違う。卓越・絶対的・感性品質（経験価値）／高価格（適正価格）／絶対価値／限定された流通チャネル／旗艦店／パブリシティ／従来のマーケティング理論・ブランド理論の“逆張り”、などがキーワードになる。

前述の逆張りについて。「ポジショニング」のことは忘れろ。ラグジュアリーは比較級（comparative）ではなく、最上級・最高無比（superlative）なのだ。製品は完璧でなくてよく、「あばたも笑窪」であり、傷を魅力に高めることが大事。ラグジュアリーの夢の釣り合いをマネジメントしなければならない。みんなが知っている（知名度が高い）けれど、あまり持っていない（普及率が低い）状態が欲求に繋がる夢の価値＝dreams valueを醸成する。

日本の製造業が目指すべき道筋について。日本らしさを活かして、高くても売れる製品や「これでなくては駄目なんだ」と熱烈に支持されるブランドを創るべき。それがラグジュアリー戦略・ブランディングである。例えば時計。スイス・メーカーの機械式腕時計は、精度は日本製クォーツ時計に劣るが「タイムピース」としての魅力、ブランドとしての魅力にあふれ、高価だ。“クォーツショック”により約40年前に瀕死の状態だったスイス時計産業は劇的に復活した。これが、同業他社との過当競争や新興国メーカーの低価格製品による追い上げでジリ貧の日本の製造業が生きる道だ。

欧州の老舗が何をどう行ってラグジュアリーブランドになったかを学ぶべき。製品、価格、流通、プロモーション、そして顧客のすべてが日本とは異なる。イノベーションを起こす必要がある。そして、彼らの手法が日本企業には無理、日本では無理ということは決してない。フランスやイタリアの地場・伝統産業であったラグジュアリー企業のグローバル化は日本から始まった。スイス時計産業は日本企業が撃破したが、機械式腕時計を沢山購入した日本の顧客が救った。パリのプランタンなど欧州の高級百貨店の高級品売り場のレイアウトは、そもそも日本の髙島屋に倣ったものだ。

ラグジュアリーブランドとして日本ブランドが成功するための強みと弱みを、4P（PRODUT/PRICE/PLACE/PROMOTION）とブランドの5つの事項についてよく研究し、人材を育てクリエイティビティを発揮しつつ適切に戦略構築して、実行してほしい。

■ゲスト対談

タンスのゲン社長が解く、

IT知識ゼロからネット通販200億を達成した理由

冒頭、ヤプリの伴氏より「Yappli」の紹介があった。開発⇒運用⇒データ分析⇒アップデートまでをノーコードで行えるアプリ・プラットフォームがYappli。タンスのゲンも導入している。ECにおけるアプリは、ウェブ対比で滞在時間20倍、コンバージョン2.3倍、購入額2.7倍、カート追加数2.5倍、再訪率2倍という特徴を持つ（AppliFlyer調べ）。

その後、橋爪氏との対談形式で“家具・インテリア×EC”を事業展開するタンスのゲンでのEC展開事例、実績紹介に入った。以下は橋爪氏の発言の抄録。

「1964年に九州工芸として創業したタンスのゲンは、現在は家具、寝具、家電、インテリア／アウトドア／ベビー用品などのインターネット通販事業がメイン。約2700商品を販売するD2C（Direct to Consumer）モデルだ。従業員は124名で男女が半々、平均年齢31歳。2002年に家具ECを始めてベンチャースピリットのもと20年で急成長し、2022年の売上高は243.9億円、利用ユーザーは220万人に達している。11年の東日本大震災で物流クライシスを体験、物流システムと商材の改善・改変を進めた。15年頃からD2Cを強化し、21年にD2Cに特化したDX展開に大きく舵を切って受注システムを刷新し、自社ネットショップアプリをリリースした」

「商品戦略は、D2Cモデル／ファブレスによる多品目化／デジタルマーケティング。国内大手モールを中心に、自社ストア含めて多店舗展開により運営効率を高めている。認知促進のためのマス広告は打たず、深く狭い層にストーリーを共有し、熱量の高いファンから共感を得るコミュニティマーケティングを実行している。顧客満足度の向上には意を注ぎ、レビューへの返信一つとっても相手の心の琴線に触れるような温かみのある丁寧な対応を心がけている」

「商品レビューの投稿促進など多様なウェブコミュニケーションの活性化／本店アプリ提供など多様な顧客体験の提供／アンバサダー商品展開など新しい商品価値の提供／土日出荷対応などDXが生み出す利便性の向上、さらにDX施策を推進して顧客体験（CX）の拡充・向上を図る。今後は、特に商品の理解度が深まりやすい動画やライブコマースに力を入れたい。自分で作り、自分で価格が決められる商品を持つことが大切。自社工場は不要。他で売っていない価値のあるものをしっかり売ることが大切だ」

■特別対談（1）

創業1582年、印傳屋の新たな挑戦

～時代を経て変わるもの、変わらないもの。お客様や地域のために貫く想い。～

カンファレンス後半は、老舗経営者へのインタビューセッション。まずは印傳屋上原勇七の上原氏の実体験と自社製品・ブランドへの思いについて内田まさみ氏が話を聞いた。以下は上原氏の発言抄録。

「本能寺の変が起き、甲州（山梨県）の武田家が滅亡した1582年に信州（長野県）で創業した皮革武具製造業が、印傳屋上原勇七の祖業。第二次世界大戦時の物資統制で一時的に印伝※の製作を中止したが、戦後に野球のグローブ製造から事業を再開。現在は創造力あふれる職人多数が印伝の製作に携わり、山梨・甲府の本店のほか東京・青山、大阪・心斎橋、名古屋・御園にも直営店がある。百貨店展開も行っている」

※印伝＝鹿や羊の皮革をなめして染色を施し漆で模様を描いたもので、袋物などに用いられる。インドから製作技術が伝わったとされる。

「末永く顧客に愛され激動の社会で生き残っていくためには、ブランディング＝企業価値を高めることに尽きる。消費者がその企業や製品を想起したときに、どういうイメージを持ってもらうかが大切。先代（13代目）が1981年に青山の一等地に直営店を出した。当時は新宿・池袋・渋谷が商業の中心地、副都心として注目を集めていた。青山への投資は大きな決断だったと思うが、現在のブランド価値構築につながっており先見の明があった」

「また、私は2011年からニューヨークの展示会を中心とした海外進出に踏み切った。山梨の小さな会社が世界にチャレンジしていく姿勢を消費者の方々に知っていただきたかったし、社員のモチベーション向上、プライド保持にもなったと考える。それが2014年のイタリアのGUCCIや英国のAspreyといった一流ブランドとのコラボレーション（いずれもバッグ）につながった。単なる素材提供ではなく、こちらの思いや歴史、技法を伝えて対等な協働プロジェクトにできたことは大きい」

「“鹿革に漆”という、変えてはいけないものはきちんと守りつつ、時代に合わせた革新性やデザイン性も求められる。そのバランスをいかにとっていくか。また、独自の技術や地元・甲州やそこで暮らす人々への思い、感謝の気持ちも含めて発信することが大切だ。海外の人々もそのあたりは注視している。地元を大切にする一環で、山梨に美術館があるポップアーティスト「キース・ヘリング」とのコラボレート商品も2021年から製作・販売している」

「社内ではコミュニケーションや情報共有を重視していて、毎朝朝礼も行う。そうした地道な活動は続けていきたい。リアル店舗とウェブ、オンラインとオフラインの融合も進める。実店舗でのブランド体験に近い、“情緒価値”を伝えられるオンラインのコンテンツもさらに充実させていきたい」

「ブランドを受け継ぎながら成長させる秘訣は、（1）脈々と伝わる伝統を受け継ぎ、次代にいい形で繋げたいという矜持、思いの強さや責任感。まずこれが根底にある。そして、 （2）“鹿革と漆の素材”という基本を変えずに時代に合った新しいモノを発信し、話題性も創出する。 （3）“売り”に行かず、印傳屋の文化的価値や情緒価値を丁寧に発信し伝え、顧客の暮らしを豊かにする。自分たちの懐の深さを知っていただく、この三つと考える」

「コロナ禍を経て、社会にとって本当に必要なモノやコトは何か、消費者に求められる“価値のある企業”とはどのような存在であるか──を常に自問自答しつつ、14代目の兄と、将来15代目を担う甥と共に来年以降も進んでいきたい」

■特別対談（2）

砂川から世界へ、馬具メーカー「ソメスサドル」の

誇りとこだわりのブランディング

老舗経営者へのインタビューセッション。続いては、日本唯一の馬具メーカー、ソメスサドルの染谷氏の企業革新と世界戦略について。インタビュアーは引き続き内田まさみ氏、以下は染谷氏の発言抄録。

「冬は厳しいけれど夏の緑が豊かな北海道の砂川市に、ソメスサドルのファクトリー・ショールームはある。前身は歌志内市で1964年に創業したオリエントレザー株式会社。炭鉱閉山による離職者の再雇用先として馬具製品を製造し、主にアメリカに輸出していた。一時は順風満帆だったが、ニクソンショックとオイルショックで事実上の倒産状態となり、私の父親が再建を託された。郷里の役に立ちたいという思いもあり、兄に続いて入社し、自分はまず東京の拠点に勤務。社長就任後は北海道にUターンし、2021年まで社長を務めた」

「1985年に、ソメスサドルに社名を変更し商標登録も行った。由来は、SOMMET（頂点）＋SADDLE（鞍）。“最高の鞍”である。海外輸出も少し意識しての命名であった。その後、89年と2019年の即位の礼の馬車具製造や08年の北海道洞爺湖サミットの各国首脳夫妻用鞄の製造を担当する栄誉を得た。21年のフランスの凱旋門賞優勝騎手（ドイツ人）の鞍も当社製品だった。鞍や皮革製品は、ほぼすべてが曲線。時間と手間と、手縫いの技法も含めた高い技術力そしてデザイン力が求められる。高い技術力や修復修繕力があるからこそ採用、使用されていると自負している。ちなみに素材、皮革は世界中から厳選調達している」

「1978年、入社2年目の時にドイツ・フランクフルトで開催される国際見本市に北海道庁からの声がけで出展させてもらった。ドイツは馬具の製造レベルも世界一で、良い勉強になった。その際にイタリア、フランス、イギリスも視察することができ、世界のラグジュアリーブランドの本店も見た。忘れられないのがエルメス本店。拍車を買って、上階のミュージアムをこっそり盗み見してガードマンにつまみ出されたが、本物を目の当たりにして馬具づくりをしっかりやろう、と決意するいい機会になった」

「近年はKawasaki、PILOT、白鳳堂、ボルボ・カー・ジャパンなどとのコラボレーション皮革製品製造も手掛ける。両者にとってメリットがないと基本的にはやらないのが前提だが、協業は新しいことへの“挑戦”や新たな発見にもつながり、技術面でお互いに学ぶこともあり大きな力になっている。また、近年はカスタムオーダーやオンライン注文・製造販売の拡充にも力を入れている。コロナ禍にあっては北海道の本社工場に販売スタッフも含めた従業員を集め、研修を行った。従業員同士のコミュニケーションも取れて、相互理解を深めるよい機会となった」

「砂川市の本社ショールーム＝製造販売拠点を関東や関西からはるばる訪れ、ワークショップに参加したり馬とのふれあいを体験する顧客が増えている。そんな方々にコミュニティづくり、交流の場を提供したい。砂川という地域を含めたブランドの魅力を発信することに今後は力を入れていきたい。さまざまな仕掛け作りをいろいろ考えている」

「全国に11ある実店舗とオンライン双方を活用し、長期的な顧客満足度の向上を目指す。店頭での無料メンテナンスや修理受付はもちろん、メール、店舗LINEでの相談にも対応する。オンラインとオフラインの相乗効果が得られる仕掛けづくりが理想だ」

「また、22年10月に旭川市にある家具メーカー、カンディハウスと共に「COSONCO QS（コソンコクス）」というブランドを立ち上げた。鞍などの製造工程で出る余剰皮革と、家具製造での余剰木材を利用した、玩具と置物でもないアートオブジェを製造販売する。こちらは当初から海外市場をも意識しており、海外の展示会に出展し共同で日本ブランドとして発信していく予定」

「あくまで馬具メーカーとしての原点を忘れずに、顧客からモノ作りを通じて一流と評価される企業を目指したい。革は自然素材なので人の気持ちを豊かにする力がある。そうした力を引き出すモノ作りをしよう、と社員と話している」

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2. 【イベントレポート】印傳屋上原勇七、ソメスサドル、タンスのゲンの挑戦 ～新たな体験価値の創出、信頼されるブランドの育て方～